IAI Schriftenreihe "Innovation - Forschung und Management" - Band 18
Meier, A. J.:
Perspektiven des Bildungscontrollings im Paradigmenwechsel von der Weiterbildung zur Kompetenzentwicklung
Bochum 2002.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Gang der Untersuchung
2 Bildungscontrolling – Instrument zur Erfolgssteuerung der betrieblichen Weiterbildung
2.1 Grundsätzliche Aspekte von Erfolgssteuerung
2.1.1 Zielbestimmung und Situationsanalyse
2.1.2 Generierung und Auswahl von Handlungsalternativen
2.1.3 Kontrolle nach dem Regelkreisprinzip
2.1.4 Personifizierung, Ungewissheit und Zeitbezug der Erfolgssteuerung
2.2 Die institutionalisierte betriebliche Weiterbildung als Bezugsobjekt des Bildungscontrollings
2.2.1 Strukturen der betrieblichen Weiterbildung
2.2.2 Der Prozess der betrieblichen Weiterbildung
2.3 Entwicklungslinien des Bildungscontrollings
2.3.1 Controlling
2.3.2 Personalcontrolling
2.3.3 Qualitätssicherung in der Weiterbildung
2.3.4 Weiterbildungsevaluation
2.4 Ansätze des Bildungscontrollings
2.4.1 Bildungscontrollingansätze in der Theorie
2.4.2 Bildungscontrolling in der Praxis: Empirische Befunde
2.5 Zwischenfazit: Bildungscontrolling – Leitbild oder Auslaufmodell?
3 Kompetenz und Kompetenzentwicklung – neue Bezugsmodelle für Bildungscontrolling?
3.1 Der Paradigmenwechsel von der Weiterbildung zur Kompetenzentwicklung
3.1.1 Die Unternehmens-Perspektive
3.1.2 Die individuelle Perspektive
3.2 Kompetenz zur Handlung
3.2.1 Grundlagen zum Begriff der Handlung
3.2.2 Die Elemente der Kompetenz zur Handlung
3.2.3 Deskription einer Kompetenz-Konstellation
3.3 Kompetenzentwicklung – eine partialanalytische Betrachtung
3.3.1 Objektbereiche der Kompetenzentwicklung
3.3.2 Die Entwicklung der Handlungsfähigkeit: Lerntypen und Lernformen der Kompetenzentwicklung
3.3.3 Organisatorische Rahmenbedingungen der Kompetenzentwicklung
3.3.4 Motivatorische Rahmenbedingungen der Kompetenzentwicklung
3.4 Zusammenführung zu einem Rahmen von Kompetenzentwicklung
4 Folgerungen für das Bildungscontrolling
4.1 Der Beitrag des Bildungscontrollings zur Erfolgssteuerung von Kompetenzentwicklung
4.2 Grundsätzliche Eignung des Bildungscontrollings zur Erfolgssteuerung von Kompetenzentwicklung
4.2.1 Besonderheiten der Zielbestimmung und Wirkungsermittlung von Kompetenzentwicklung
4.2.2 Besonderheiten des Prozessbereichs von Kompetenzentwicklung
4.3 Perspektiven für das Bildungscontrolling: Ansatzpunkte für ein Kompetenzentwicklungs-Controlling
4.3.1 Informationsbedarfe über den Ziel- und Wirkbereich von Kompetenzentwicklung
4.3.2 Informationsbedarfe über den Prozessbereich von Kompetenzentwicklung
5 Zusammenfassung und Ausblick
Problemstellung
„Nichts ist beständiger als die Unbeständigkeit“ – dieses IMMANUEL KANT zugeschriebene Zitat erscheint heute so aktuell wie nie zuvor. Die Geschwindigkeit des technischen Fortschritts nimmt weiter zu, einher gehen gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Veränderungen von globalem Ausmaß. Insbesondere für die Unternehmen hat die Dynamik existenzielle Bedeutung. Unternehmensstrukturen sind nicht mehr langfristig stabil, sondern verändern sich von Fall zu Fall. Routine wird zum Ausnahmefall, Innovation zur täglichen Herausforderung.
Neue Technologien, umgestaltete Organisationsstrukturen und veränderte Marktbedingungen stellen die Führungs- und Fachkräfte der Unternehmen in immer kürzeren Abständen vor neue Aufgaben und variierende Anforderungen. Die Entwicklungssprünge sind teilweise so nachhaltig, dass die personellen Kompetenzen zum Engpassfaktor werden. In dynamischen und innovativen Anwendungsfeldern fehlen oftmals kompetente Führungs- und Fachkräfte. Aktuelle Beispiele sind die Informationstechnologie, die Medienindustrie und die Biotechnologie. Dort werden Innovationen durch fehlende Kompetenzen be- oder schlimmstenfalls verhindert. Man kann es auch positiv formulieren: Kompetenz ist der Schlüssel zur Innovation!
Vor diesem Hintergrund gewinnt die Ressource Personal im Bemühen um eine erfolgreiche Unternehmensführung zunehmend an Bedeutung. Systematische Personalentwicklung wird zum strategischen Erfolgsfaktor und insbesondere die betriebliche Weiterbildung wird dabei als bedeutende Unternehmensaufgabe herausgestellt. Mit Weiterbildung – so scheint es – lassen sich betriebliche Entwicklungsengpässe überwinden und lässt sich individuelle Employability sicherstellen. Folgerichtig boomt die Weiterbildung und erzielt Umsätze in Milliardenhöhe.
Je größer der Aufwand, der für betriebliche Weiterbildung betrieben wird, desto stärker ist das Interesse an systematischer Steuerung und Nutzenmessung. Die Unternehmensleitungen fordern angesichts knapper werdender Ressourcen immer dringlicher, dass der Beitrag der betrieblichen Weiterbildung zum Unternehmenserfolg transparent gemacht wird. Die Weiterbildungsverantwortlichen geraten vor diesem Hintergrund zunehmend unter den Druck, die Effizienz und Effektivität ihrer Bemühungen sicherzustellen und nachvollziehbar zu dokumentieren.[...]
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