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AP261 - Abschied von Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen

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Kerka, Friedrich: Abschied von Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen – Wie Manager wieder wertvolle Führungsfunktionen in Verbesserungsprozessen erfüllen, No. 261, Bochum 2015.

 

Vorwort

Wenn Manager gefragt werden, was die Grundlagen des Unternehmenserfolgs sind, fallen die Antworten sehr ähnlich aus: Das wichtigste Kapital sind unsere Mitarbeiter. Ihre Ideen, ihr Engagement, sich auch für Neues einzusetzen, sind die Basis, um mit überzeugenden Produkten und Dienstleistungen auf die Wünsche und Probleme der Kunden eingehen und im Wettbewerb auch mit neuen Konkurrenten bestehen zu können. Darüber ist schnell Einigkeit zu erzielen. Man wird kaum einen für die Unternehmensentwicklung Verantwortlichen finden, der die Mitarbeiter nicht zumindest programmatisch in den Mittelpunkt seiner Führungstätigkeit stellen würde. Doch mit der Entwicklung und Entfaltung der Potenziale der eigenen Belegschaft tun sich viele Manager schwer. Weil sie die Talente ihrer Mitarbeiter häufig bereits nicht (mehr) kennen und es ihnen mittlerweile allzu oft auch an der Fachkompetenz und dem unternehmerischen Gespür mangelt, das Engagement der Mitarbeiter auf zukunftsträchtige Felder auszurichten, nehmen viele „Manager“ echte „Führungs­aufgaben“ – ehrlich analysiert – in ihren Unternehmen kaum noch wahr. Die inflationäre Beauftragung von Beratern für alle (un-)möglichen Aufgabenstellungen ist ein Indiz für eigene Orientierungslosigkeit und die mangelnde Fähigkeit und Bereitschaft, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen.

Auch das modische Gerede über Potenzialaktivierung und Empowerment kann nicht darüber hinwegtäuschen, dass eine zunehmende Anzahl von „Führungskräften“ mit ihren „formalzielorientierten Führungsmethoden“ kaum noch Führungsfunktionen erfüllt. Mitarbeitern Kosteneinsparziele vorzugeben und sie anschließend aufzufordern, sich zu überlegen, wie sie kostengünstiger werden können, ist zwar beliebt, schafft jedoch ebenso wenig inhaltliche Orientierung für die Arbeit an Veränderungen, wie den Umsatzanteil mit Neuprodukten in Zielvereinbarungen „festzuschreiben“. Das Vorgehen gilt unter Managern zwar als „smart“, ist in den meisten Fällen jedoch lediglich Ausdruck dafür, dass sie auch nicht wissen, was man besser machen kann. Echte Führungsaufgaben wahrzunehmen, ist eben etwas viel Anspruchsvolleres. Das würde zunächst einmal bedeuten, sich von manchen Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen zu verabschieden, weil dadurch Mittel verbraucht werden, die für andere Zwecke nicht mehr zur Verfügung stehen. Das würde vor allem aber auch erfordern anzuerkennen, dass Führung etwas damit zu tun hat, (Fehler-)Lernpro­zesse der Mitarbeiter mit eigener Orientierung zu organisieren. Das haben die meisten Manager aber nicht gelernt. Oder kennen Sie noch einen für die Führung Verantwortlichen, der in der Lage wäre, Suchfelder für Verbesserungen kreativitätsfördernd aufzubereiten, oder in einem Workshop mit inspirierenden Beispielen Denk- und Handlungsräume jenseits des Mainstreams eröffnet und damit den Eindruck der Alternativlosigkeit durchbricht? In der Managementausbildung spielen solche Aufgaben in der Regel kaum eine Rolle. Dort werden bevorzugt Methoden zur „professionellen“ Steuerung von Unternehmen gelehrt. Doch wer sich hinter Managementsystemen versteckt, muss sich nicht wundern, wenn er damit kaum jemanden für Verbesserungsprozesse gewinnt.

Dazulernen oder etwas anderes lernen müssen also zunächst die Manager selbst und natürlich auch all jene Personen (Coaches, Trainer, Berater etc.), die sich an ihrer Ausbildung beteiligen wollen. Was das für die Neuausrichtung der Kompetenzentwicklung bedeutet, macht die vorliegende Denkschrift am Beispiel der Förderung von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen, also einem Aufgabenbereich deutlich, der angesichts der Dominanz des Strategischen mitunter sogar als nicht mehr allzu bedeutsames Feld der Managementausbildung gilt. „Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ – welche Leitlinie für Verbesserungen könnte besser in eine Zeit passen, in der der verschwenderische Umgang mit knappen Ressourcen immer häufiger beklagt und Ansatzpunkte für Produktivitätssteigerungen jenseits von „Cost-Cutting“ und Arbeitsverdichtung händeringend gesucht werden. Grund genug, die Führungs- und Lernkulturen zu überdenken und sich dafür einzusetzen, dass die Leitlinie des „Werteschaffens ohne unnötige Verschwendung“ (wieder) zur Leitlinie für Manager und ihre Ausbildung wird.

Bochum, im April 2015                                                                                Friedrich Kerka

 

Inhaltsverzeichnis

1 „Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung“ – Inspirierende Leitlinie für Verbesserungen 5

2 Auf der Suche nach den treibenden Kräften von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen 7

2.1 Jenseits von Banalisierungsversuchen – Kontinuierliche Verbesserungsprozesse sind keine Selbstläufer 8

2.2 Jenseits normativer Begründungen – Wodurch zeichnet sich eine Mitarbeiter aktivierende Produktivitätsförderung aus? 12

2.3 Kein überraschender Befund – Kontinuierliche Verbesserungs-prozesse sind Know-how-intensive Prozesse und zwar nicht nur in der Produktion 24

3 Auf dem Weg zu einer nachhaltigen Produktivitätsförderung – Wie kommt man an die Kompetenz zum verschwendungsarmen Arbeiten heran? 32

3.1 Arbeitsintegriertes Lernen der Tipps und Tools zum ver-schwendungsarmen Arbeiten – Die Vision der lernenden Organisation 33

3.2 Auf dem Weg zur verschwendungsarmen Organisation – Sich auf das Machbare konzentrieren 42

3.3 Was Bildungsdienstleister und Berater von der Philosophie des verschwendungsarmen Arbeitens lernen können 48

4 Lessons Learned – Ohne eigene Werte ist die Idee des „Werte- schaffens ohne unnötige Verschwendung“ nicht zu vermitteln 61

5 Literatur- und Quellenverzeichnis 66

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